从团伙到团队，一个创业 3 年的小老板复盘自己的年度至暗时刻 | 生财有术-凯发k8国际

大家好，我是刀姐，今年是我创业的第 3 年。

当我们还处于 1.0 时期时，就是一个做公众号和社群的小作坊，组织架构不是很清晰，像个女生宿舍一样。

但当我们确定了「成就中国好品牌」这个使命之后，就进入了 2.0 时期。再回头来看之前所做的事情，会发现有很多与我们的使命知行不合一的地方。

如何把公司从一个像大家庭一样的环境，变成一个能完成使命的成熟组织？在这个迭代过程中，我经历了很多挣扎，也踩了很多坑。

总结一下我去年踩过的 3 个大坑：

• 用感情运营团队

• 袖手旁观
• 把人放错位置

这 3 个大坑让我受尽了创业的苦。

不过，我很幸运地遇到了我的组织顾问——美吉，她是九十里私董会的主理人，帮助过 100 家创业企业搭建核心团队，也是 30 多位创始人的战略人才顾问，陪伴多家企业从小公司成长为独角兽公司。

也是她，在关键时刻点醒了我。借和美吉的这期对谈，复盘一下自己踩过的这些坑，给同在创业路上的大家一些参考，以我的创业血泪史为鉴，避免犯一样的错误。

绝望之谷：

半熟小老板 2021 踩过的 3 个坑

早期我们只有十几人的时候，大家关系都很好，聊天都很随意。我当时觉得这可能是受中国传统文化影响，大家就像亲兄弟一样。

后来我们发现，就算亲兄弟也要明算账。在这个过程中，「剥离个人感情运营公司」和「从团伙到团队」这两点对我来说是一个很大的变化和转折点。

美吉：从我们专业的角度，当公司很小，更像一个大家庭的时候，创始人有大爱是一种优势。大家可能是因为你的爱和你的个人魅力去跟随你。

但随着你的使命越来越清晰，你要做的事情，不再是一个 family、一个特定群体能够支撑，而是需要引进更多元更专业的人时，就需要组织的第一次迭代，也是创始人成长的一个重要台阶——

你的领导力风格，如何从一个大家长真正变为一个能够去团结、凝聚更多更专业的人的 leader。

刀姐：这个组织上的转变的确是因为我们想清楚了「成就中国好品牌」这件事情。

比如要做一个中国未来最顶尖品牌的创始人俱乐部，我们今天到底应该找什么样的人，才能服务好这么一个创始人俱乐部？我怎么样在这个过程中去迭代我的团队，或者让团队自身进行提升？

从旁观者的角度，我看到我们第一次真正的大迭代，来自于 2020 年 12 月的那次战略会。

美吉：这个时间节点是你人生的关键点，也是公司的关键点。第一次的人员迭代就发生在那个节点上。通过我们的人才盘点，看到中间有 gap（人力资源规划）了。

刀姐：有段时间，大家会说刀姐喜欢这个人，刀姐喜欢那个人，但他们不知道为什么我喜欢这个人，好像在他们眼里，刀姐就是任人唯亲。

有个词我觉得很有意思——「新宠」。「这个人是刀姐新宠，我们得注意点她。」我当时就觉得好好笑。

后来，团队里有一个人跟我说：你要告诉大家，为什么你亲近这样的人，你的标准是什么？她的能力凸显在哪？如果大家看不到，说明这个人能力上没有多出彩，如果经常好吃懒做，而你却很亲近，那就很迷惑了。

所以，我要先说清楚我会喜欢什么样的人，后来我就建了两套标准：

一种叫价值观。我会列出几个标准，并且每两个月会有个 super star 的奖，就会专门提到，因为这个人在价值观上和我们是一样的，即超越行业的标准来服务用户。

另一个标准就是她到底带来了什么突破性的结果。在这两个标准上，如果大家越来越清晰我的标准，就都会往这个方向去靠，所以对我来说，这点是非常受益匪浅的。

刀姐：我除了靠感情运营以外，第 2 个很大的问题，就是没有躬身入局。

2019 年喵四加入的时候，因为她就是负责运营的，我不太碰这块。我一直认为，作为创业公司的创始人，不需要擅长所有东西，大家各司所职。比如我擅长的是内容，那你运营的那块我就不需要去碰。

同时，我认为最牛的领导是什么都不干。一个好公司一定不能总是你去忙，而是最好做成一个自动化运营的公司，而怎么样能搭建这样一个公司，才是我的终极目标。

基于这个目标，我一直在想办法。

我觉得最牛的就是偷懒的人，你偷懒，所以就能想出更高效的办法。基于这些想法，加上我怀孕了，我就想着一定要把喵四培养成 ceo，这样我就可以花更多时间去做更多的业务，因为我还有好多创新业务想做。

但过程中发现，这不符合我的预期。

如果我要做的这件事情本身没有那么创新，我可以找现有的职业经理人过来。但我现在是用新的方式重新颠覆品牌咨询或者品牌赋能行业，我想通过「内容 陪伴型的私董会 商学院」这样的形式去做。

首先，品牌营销这件事需要很多底层话语体系先拉齐，这件事情我是绝对不能躬身出局的，我一定是要先建立前面的标准和话语体系。如果我不了解每一个风声，是没有办法把这件事情做好的。

于是，我痛定思痛，决定每一件事情都去亲手做一遍，后面才能放心。并且，我要把一些底层架构、sop，以及人才储备、人才架构、绩效全部定清楚了，才可能让它成为一个相对自动化或者标准化运营的公司。

美吉：这是很多中国创业者刚开始创业时的一个迷思——什么真正优秀的管理者是自己不干，底下人拼命干。

但我觉得大家忽略了一个企业阶段，因为你做的事情就是创新的，那为什么是你来做这个创新？是因为只有你能做，其他人都是你的跟随者？

所以，在很多大决策层面上，只有你可以，没有人能替代，而且从想法到最终形成行动，这中间的路径，也只有你能规划出来，这就是为什么我们说创始人必须躬身入局。

我记得彼得·蒂尔曾经说过：一个人怎么才能做好一个 ceo？就是要亲自下场去当一个 ceo。怎么才能招到最适合这个岗位的人？就是要亲自去做一遍这个岗位。这样你才知道痛点在哪里，你才能够提炼、才能够规避、才能够知道未来如何管理。

创始人到底躬身入局躬身到什么程度？这个也是留给我们的下一个课题，因为你参与太细的话，可能就会泯灭团队的能动性。但我认为，在一定阶段内，创始人不能把战略思考、策略制定、推演路径等假手他人。

刀姐：我最近在听罗振宇的「躬身入局」演讲，里面说到 ——

首先，躬身入局，不单是你躬身入局，还要躬身入他人的局，其实就是我们所谓的同理心。你如果不知道这个人当下是在一个什么局面，其实很难去领导或指引他。

其次，解决问题不是核心，你朝着一个目标先解决什么问题，才是最难的一个问题。

美吉：其实就是我们经常说的——

通常来讲，可能也只有创始人同时具备这 3 种能力，其他人都很难具备。这意味着创始人要在其他岗位上补位，有些要补他的战略能力，有些要补他的策略能力，有些要补他的执行力。

刀姐：对我来说，很难理解很多人。我会说，这事需要这么长时间吗？为什么这么慢？我说了一遍你怎么还没懂？

这个事情对我来说，是这两三年最大的一个考验。我真的要理解，其实大家是需要时间去消化吸收和成长的。

美吉：我有一个感悟，在非常强压下始终保持耐心，这其实是一个很重要的品质。

很多创始人之所以觉得这个团队的结果或者时间不如预期，是因为在他脑子里面模拟了一下这个路径不需要这么长时间。

但实际上，在我们模拟的时候，我们不是亲手干的，我们不知道跨部门的沟通标准、沟通能力不一样，所带来的沟通效率也不一样，自然所用的时间也不一样。

在落地过程中，创始人会假定自己的资源为前提，但团队没有那么多资源，他可能唯一能借助到的就是创始人的资源。所以，资源维度不一样。

当然，还有所谓的能力维度、智力维度等，其他的维度也都不一样。所以对创始人来讲，这是我们的一个修炼过程。

刀姐：这里很大的考验在于你要有同理心，同时要保持理性，也要保持有一个底层的大爱，还要决断、判断。太考验人了，所以我就开始练习打德扑了。

美吉：哈哈～我以为你禅修了，我们看到很多创始人最后都开始禅修了。

刀姐：在见过了更多不一样的人之后，我发现组织上有两个很大的不同——

1. 首先，你要做的这件事情是不是真的有必要？其次，你需要什么样的团队才能完成它？

2. 哪种价值观体系的人是能跟你长远走下去的人？

我有两个很大的领悟：

第一，我以为我想做的新业务用现在的团队凑一凑就可以了，结果却不是的。

另外，组织一定是战略驱动的。战略就是你如何集中公司的资源去做一件事情，达成什么样的目标。如果什么都做，就不是战略，而是平均分配。

那么，在战略这件事情上，核心在于公司永远有很多问题，到底我们先选择哪一个问题去解决？

当时你给我敲响了一个警钟，我们一直都是为了优化而优化。比如刚刚提到产品，我们需要把产品做得更好，但这明显是一个操盘手思维。操盘手思维是：我怎么把我的 roi 再提高一点，我的增长再提高一点。

但我的核心真的需要提高增长吗？不一定。

你之前跟我说过一句话，我依旧非常认同：

既然我知道要完成「成就中国好品牌」这个使命还有很多事要做，比如做内容、做社群等，那么我要做的第一件事就是想清楚：我到底需要具备哪些技能的人，才能完成这件事；其次，他们要有什么样的价值观。

美吉：在这个过程当中，我觉得你需要做的第一件事情，是让你的视野变得更广。

在人才方面，就像我一直跟创始人讲的，你的「人才观」是什么？

「人才观」其实是你的用人哲学，源自于你是什么样的人，你对人才的审美是什么样的，这个审美是否稳定且一致，并且基于你某一个阶段的目标去形成的。

其实，创始人内心是有这么一个感觉的，只是在于我们如何快速精准地去定义它，让它变得可视化、可描述、可传递、可找寻，我们要把它抽离出来。

组织架构里面需要有不同的岗位去承接，而岗位的设定是创始人本人能力模型的一个拆解——如何在找不到 10 个刀姐的情况下，依旧可以搭建出 1 个团队，拼凑出 10 个刀姐来。

当我们开始做这件事情的时候，就有两种人出现了：一种人可以成长为未来的刀姐；一种人只能阶段性地配合你达成某一目标。

就像你刚才讲到，一种叫做你的未来合伙人，一种叫做职业经理人。

这里我再提一点，很多创始人会非常困惑岗位和人之间的差异。可能在谈这个岗位的时候，他突然把这个人放进来了；在谈这个人的时候，突然又提出岗位的要求。这样对岗不负责，对人也不负责，大家就都困惑了。

所以我们说，在公司内部，创始人怎么才能保持所谓的一致性，就是岗位。岗位承载的是目标，对这个岗位再去拆解，这个人是 100% 满足这个岗位，还是 50% 满足这个岗位？这个是可以通过沟通来达成一致的。

很多时候我们说到底要不要淘汰老人，这过程中有一个关键性动作是创始人经常犯的——过度评判这个人的能力、潜力和成长速度。

你假定他能够很快地做到这个程度，但其实他不能。很多时候，因为事情、时间和某些诉求，我们就把这个人拔苗助长到这个岗位上了，而且人性本身就是「上来容易，下来难」。

所以，对于人的发展，我们还是要回归到一个非常理性的判断，就是人的成长是需要时间的，人的改变是需要时间的，人的能力也是需要一步步地在不同的目标下得到验证从而成长的。

在这里面，我们把人的能力分成了 3 个圈：舒适圈、学习圈、恐惧圈。我们常做的，是把一个想要冲破舒适圈的人，直接推到恐惧圈了。也就是一个人刚学会游泳，你给他直接扔到大海里了，还不给他救生圈，吓都吓死了，还游什么泳？

刀姐：我好像很喜欢把人扔进恐惧圈。

美吉：你把他扔进了恐惧圈，但是他不会游泳，就算他会游泳，你也应该让他先去 2 米的水里试一试，再到 5 米的水里试一试，最后才是扔到大海里试一试。

所以我给创始人的建议是：和他好好沟通一下，是不是把他从舒适圈直接扔到了恐惧圈？我们能否不退回舒适圈，但是退回到你的学习圈里先试一试，在有可能的范围内重新定义你的能力？

开悟之坡：

打不倒的小老板快速迭代之路

当你的朋友成为你的员工时，如何对待这种关系？

刀姐：我刚刚说到从感情运营到规则运营，比如，你跟那些曾经陪你从 0 到 1 的员工有很多的感情，但你发现有些员工无论是职能还是能力，都跟你将来需要的人才不匹配，且他也没有很快的成长速度。

当我需要的发展速度远超于他的学习速度时，就会出现一个断层。

我觉得创业者需要做的一件事情，就是真的要狠心。狠心是说你到底多想做这件事情，还是你想做一个让大家都喜欢你的老板。

我是 2017 年才回国的，2018 年末开始创业，认识的人真的不多，这是我很大的一个短板。所以我能招募到的人，很多都是关系好的朋友。

那么，在朋友和合伙人或者员工之间，一定会存在一个很尴尬的界限，你到底把他当朋友还是当员工？

我觉得早期对朋友是更加信任的，你只知道他不会害你，他也会为你好。但朋友也有很大的弊端，在你给他提出要求的时候，他会觉得你怎么能这么说，我们不是朋友吗？

所以我经常会跟他说：我现在戴的是 doris 的帽子，doris 是个人；我现在戴的是刀姐的帽子，刀姐是个老板。你要知道我现在戴的是哪个帽子跟你说话。

另外，我发现自己没有分清每个人的职责到底是什么，创业公司早期是没有时间去拉平的，更不要说 kpi、okr 了。

无论哪种形式，我对他的成功指标怎么衡量？怎么拉平？还要确保他接受。我既不想伤害自己，也不想伤害他人感情，还希望他能够跟我保持友谊，还想把这事推下去，我觉得太撕扯了。

后来我觉得，我要抉择的是到底我想要在这交朋友，还是我要完成这个使命？如果我真的要完成这个使命，就该做正确的事情。

所以，做事情之前，就算是朋友，如果在价值观或者职责上不完全匹配，放走他是对彼此都更好的一种决定。在想清楚这件事情以后，我觉得我的决断就很果断，这是我自身的经历迭代。

美吉：我们有一个原创的私董会，核心内容叫做「创始人的人才决断力」。

所有创始人都会遇到一个问题 —— 到底要不要放弃老人？到底要不要放弃那些曾经有情有义、跟着我吃苦的人？尤其中国又是一个充满人情的国家。

在这点上，我非常欣赏奈飞的创始人，他当时说过一句话：「凯发k8国际的文化不是家庭文化，而是球队文化，而球队只有一个目标，就是赢。」

我们创始人要像球队教练一样，需要把合适的人放到合适的位置上去打胜仗。当你营造出家庭文化的时候，你是没有办法开除掉你的儿子、你的女儿。

美吉：人的能力分成了 3 个圈——舒适圈、学习圈、恐惧圈。我们经常做的是，把一个想要冲破舒适圈的人，直接推到恐惧圈。

刀姐：这里面涉及，一方面，leader 需要对这个人的能力做出判断，心里有数，另一方面，这个人心里自己也有数。但往往现实情况是——双方都没有数。

美吉：所以衡量标准就是目标，阶段性目标。如果你不认为是恐惧圈，那你拿结果出来看一看，如果结果没达成，我们都要愿赌服输。

外资公司在很多岗位设计上是非常有借鉴意义的，比如它会有 acting manager、deputy manager，这是在给你一个 test——我们都觉得可以往下走一步，但是我们都不知道能不能走到下一步，那就先试一试。

这个位置代表什么？可进可退。

刀姐：难怪你老跟我说，你不要给他直接 title，你要给他一个代理 title。

美吉：代理意味着我也有选择，如果我觉得你代理得不称职，咱就换，你自己也没有那么大压力。

刀姐：你刚刚说到的 acting 和 deputy，我至今还在承受这件事带来的痛苦。

我们这步子的确迈太大了，一边在做内容，一边又想把几块业务合在一起。我们要先把底层语言像 python 那样打通，把内容、运营、峰会等东西先全部打通，在上面再建立新的产品。

我现在面临招人时间不够的问题，毕竟也是刚生孩子回来，公司许多业务就需要有些人先顶上去，在顶上去的过程中就会直接给这人扣一个帽子。在这个过程中，他会说，你不是已经把我放上了这个帽子吗？怎么后面又把我换下来？

换下来的时候就很痛苦。

对于这个人，是拔苗助长，他在这个过程中一下子被我拉到了恐惧圈，这是一个很差的体验。这件事情我至今也没有很好的凯发k8国际的解决方案。

美吉：几乎所有的创业公司，都可能面临这样的问题。

在这个情况下，我觉得创始人心里要有这根弦，你只要记得你在给予的时候，你的客观判断标准和评判标准是基于目标，而非你对这个人的情感好恶、亲疏远近等，我觉得这是我们可以先做到且能做到的。

还有一个大原则，一定是能不给肯定就不给。

我用其他的手段鼓励他承担更多的责任，而不是给予他一个 title。因为在创业公司里面，title 是最不值钱的东西。

但是，没有 title 不代表你就不能做这些事情，它是领导力的体现，它是责任心的体现，它是你能力溢出的体现。如果你可能这些东西，我给你个 title 你也做不到。

所以，我们可能要在日常中不断地传递这些标准给大家。

1）如何识人？

刀姐：我觉得你刚刚核心是在说一个累积底层的核心能力，在「识人」和「用人」这件事情上。

美吉：对于这点，我自己是有一套底层理论的，这也是我们通过这 6 年，摸索了大概五六百家创业公司之后得出来的一个结论。

我们认为，创业公司要想快速增长，增长引擎应该是：「战略目标的清晰度」x「核心人才能力的适配度」。

创业就是一个目标堆叠一个目标，所以「目标是什么」，创始人是必须想明白的。因为你所有的人才模型是要基于能够支撑你完成这个目标来拆解的，所以这是第一个重要要素。

第二个叫核心人才能力的适配度。不是说最优秀的人就是最适合我的人，而是谁能够给我带来这个目标结果，这两者要匹配。

在我们的用人哲学上：

我觉得创业公司不要过分担心流动率，流动率是极其正常的一件事情，但是要分析流动率——那些流出的人是不是因为人才能力模型不对了，所以才流出去的？真正有完成目标能力的那些人是否还存在？

就像某互联网巨头说的，「核心团队是打剩下来的」，一定是要打仗，有战功，剩下来之后，不断地去迭代。

所有的创始人都有个美好的幻想——找一个完美的、未来可以跟我两三年甚至更久的员工。

我会跟创始人说：醒一醒，想太多了。

2）如何用人？

刀姐：人类简史的视频里说，人跟大猩猩最大的区别其实就在于人可以活在双重现实里面，人其实是有 fictional reality（虚构现实）。

为什么大猩猩只能在小规模里面去合作，而人可以在大规模里面有秩序地去合作？

核心就是人有活在双重现实的可能，而这个虚拟现实基于大家有个共同的信仰，就算我们互相不认识，我们在没有友情甚至没有感情的情况下，仍然能够基于这样一个规则去合作。

当时我就醍醐灌顶，如果我想要把公司做得越来越好，越来越大，想要更多的优秀的人才进来，最重要的一件事情，就是大家底层的共同信仰和共同使命是一致的。

很多人问我，怎么才能招到好的人？对我来说这件事情很简单，它就是一件事情：当你的使命够清晰，在不停地向外传递，并且一步步落地的过程中，同样相信这个使命的人自然而然就会上门来找到你。

关键就在于，你对你的使命是不是有清晰的认识并且在落地。

我们最近在讲 3.0 超级品牌的时候，也在说，品牌在 2022 年的意义是什么？我们认为品牌就等于使命。

所以在这种情况下，我的判断是：未来的企业是去中心化的，且你的员工可能不仅仅在你的内部，也可能在你的外部。

所以关键在于，无论是战略目标、组织目标还是整体的目标，如果使命够清晰，并且对使命的理解够清晰，一切都不会是问题。

美吉：使命就是一个人的魄力，你觉得你生来就是做这件事情的，这就是你的重担。

创始人的选择题：

企业家有使命，生意人看盈利

刀姐：最后总结一下我们今天的对谈。

首先，创业者跟企业家之间最大的区别就是：企业家，核心是为了社会价值，落到创始人心里就是他的一个使命。

在发现你的使命并让它成为现实的过程中，我们需要找到一群同样相信使命的人才。

如何把使命落地的过程，是我们组织核心要做的一件事情。不过，在使命的落地上，我们还存在两个难点：

1. 如何让全公司都为这个使命奋斗？

2. 很多人会有相似使命，那我们的区别是什么？

我当时有很明确的回答：

1. 真正有自己热爱的使命的人不多

2. 自己真的去落地的也不多

3. 真的能落地把它做好的更不多

你光是有爱已经战胜了很多人了，然后还真的把它落地的已经万里挑一了。

美吉：当我有了使命，我如何通过愿景、战略目标、组织架构、岗位职责、核心人才等分别去承载我的使命，我觉得这是一个系统性工程，其实也是我们一直在拆解的过程。

创始人的使命如何让远在天边的人，尤其是在一些虚拟组织状态下、那些不在我体内的人依旧感知到？

• 首先要提炼

• 其次要定义

• 第三要有实例

• 第四要有标准

• 第五要有渠道，能够让大家看得到、听得到

• 第六要不断地强化

刀姐：作为企业家还有一件重要的事情，就是如何在这过程中找到战略上的「一」。我们的核心其实就是要做一件事情，用它把相信组织的人才聚集起来，一起完成那一件事，其实就是创业者要每年要做的。

美吉：刚才你的这句话，对我特别有启发，我自己也在想创业者和企业家的区别。

我觉得企业家是他找寻到了「一」，并且用一个机制让这个「一」不断地去放大；而创业者是在找寻「一」的过程中，他如何通过自我的觉醒、使命的坚定，在这个过程当中不断地去找寻志同道合的人，并且去放大和夯实他这个「一」。

所以在这个过程当中，创业者是基于自我本身，而企业家是基于社会本身。

对于创业者来讲，他的核心点是不断放大的自我使命，放大到一定的极致、一定的坚定之后，自然而然就成为了一个企业家。

刀姐：所以我们说其实有的是生意人，有的是创业者，有的才是真正的企业家。

中国从来不缺「熙熙攘攘，皆为利来」的生意人，但真正有使命、有社会责任心的企业家却凤毛麟角。

2021 年，是不平凡的一年。但我们坚信，真正的巨头都成长于寒冬之中，真正的成功者都是逆势而为，市场的好坏影响的永远是中长尾，而不是头部。

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